중소기업에 가보면 통신문제가 심각한 수준에 있다고 항상 느낀다. 이 문제만 해결하여도 생산성을 크게 향상시킬 수 있다고 생각한다. 중소기업을 경험해 보지 않은 살람들이 얼핏 생각하기는 사람 숫자가 적은 곳에서는 의사소통이 더 잘 되지 않을까 할 수 있겠지만 현실은 정반대이다. 아마도 조직에 대한 연구나 생각이 소홀히 하는 결과로 보여진다.

경영학에서 말하는 조직의 벽이 중소기업에서는 개인간에도 존재한다는 것을 자주 느끼게 된다. 최근 실험해 본 바에 의하면 같은 건에 관하여 사장과 담당부장으로부터 내용이 다른 이야기를 들었다. 아마도 어려운 사정을 부장은 사장에게 쉽게 보고하지 못하는 것으로 보였다. 이 때 회사의 전력은 약화된다. 잘 될 때에는 보고를 하지 않아도 된다. 그러나 잘 못되는 대목은 꼭 누구의 도움을 받아 이를 사전에 막아야 하는 데 이 경우 의사소통이 되지 않으면 시의를 놓치고 결국은 그 건을 놓지고 만다.

이렇게 수직적인 계통의 의사전달의 문제도 있지만 수평적인 의사전달은 더 큰 문제가 있는 것으로 안다. 예를 들어 영업에서는 미납으로 인하여 조급한 전화를 받고 있는 데 생산에서는 한가한 때가 있다. 소량다품종화 되어 가는 추세에 영업과 생산 구매가 손발이 맞는가 하고 생각해 보면 알 수 있을 것이다. 그리고 상황인식에 대하여 사원, 과장, 부장, 임원이 각기 달리할 수 있겠지만, 대체적으로 보아 중소기업에서는 그 격차가 크다.

의사소통의 문제는 이 문제만으로는 근본적으로 해결되지 않는다. 조직 전반에 관한 문제이다. 근본적으로는 신뢰를 바탕으로 하여야 하며 이는 회사 경영의 투명성과도 연결되는 문제이다.

그러나 근본적인 개선은 시간을 요하기 때문에 천천히 제도적으로 개선해 가면서 단기간에 어느 정도 회사의 분위기를 공통적으로 잡아갈 수는 있다. 일을 개인중심으로 하지 말고 조직중심으로 해야 한다. 영업부서에서만 알고 생산부서에서는 모르고 있는 경우 영업부서장을 꾸짖어야 한다. 짧은 회의 (5분- 10분)를 자주하여 의견교환을 활발히 하여야 한다. 회의장에서 특정한 것을 꼬투리 잡아 개인을 심하게 나무라서는 아니된다. 회의와 만남을 재미있게 하여야 한다.

그리고 비공식조직을 최대한 지원하여야 한다. 비공식조직의 중요성을 아는 사람은 이미 성공한 사람이거나 성공할 수 있는 사람이다. 일과 후 사원들이 한 잔할 수 있는 분위기는 훌륭한 과장, 부장 몇사람보다도 더 중요한 것이다. 이런 분위기를 권장하면서 건강한 대화들이 오갈 수 있도록 하여야 한다. 여기에 필수적으로 경비가 따르는데 이 경비와 생산성과의 차이는 실험적으로나타나 있다. 어느 쪽을 택할 것인지 분명하다. 특히 회사에 중요하고도 민감한 사항이 있을 때에는 이 비공식모임에 opinion leader를 활용하는 방법은 좋은 결과를 낳는다. 때로는 의식적으로 opinion leader로 하여금 이런 모임을 주최하도록 만든다. 어느 그룹은 왜 노동조합이 없는가, 그 그룹에는 모두 천사들만 모인 집단이 아닐 것이다. 경영학원론에는 "비공식조직이 건전하게 유지되지 않으면 공식조직은 없다." 라고 되어 있다. (필자는 경영학전공이 아님)

이렇게 하여 모두 웃으며 근무하고, 회사의 어느 한 사람이 가지고 있는 정보를 공유하고, 회사문제에 대한 인식을 공유하면 생산성이 향상될 것이다. 이렇게 함으로서 적자기업이 흑자로 전환되어 은행출입이 뜸해지니까 은행지점장이 그 회사 "사장님 얼굴 좀 봅시다."라고 하면서 찾아온 예도 있다.

권한을 위임하여야 한다. 모든 결정을 사장이 혼자서 하는 경우가 많고 심지어 중역이 결정하고 와도 꾸지람을 하든지 불쾌한 표정을 짖는 경우가 많다. (이 경우 불쾌한 표정을 짖기 보다는 차라리 꾸지람을 하는게 낫다.) 이렇게 하면 주인의식을 기를 수 없다. 평소 주인의식이 없다고 하다가도 결정적일 때 이렇게 된다. 그래서 사장은 한없이 바쁘게 된다. 혼자서 일 다하고 임원과 직원들은 일을 열심히 하지 않는다고 생각한다. 월급받는 사람의 생리는 일을 안하려고 하는 것보다는 일을 많이 하려는 욕구가 강하다. 이 욕구를 사장이 억제하게 만드는 것일 따름이다. 심한 경우 바보로 만들기도 한다. 좀 심하게 말하면 사장이 아무것도 할 일이 없을 때 그 회사는 최상의 상태에 있다고 보아야 한다. 이렇게 해서 직원의 개인적인 역량이 향상되면 그 것이 회사의 자산 제 1호가 되는 것이다.

■ 새로운 일을 할 때

회사내에서 일상적으로 경험하지 않는 새로운 일을 할 때에는 각별한 배려가 필요하다. 경영층 뿐만 아니라 동료들의 배려도 필요하다. 그 이유는 처음하는 일은 서툴고 실패에 대한 두려움이 있으며 이 두가지는 큰 스트레스로 작용한다. 두 눈을 감고 길을 걸어가야 하는 형국이 된다.

그런데 흔히 보는 바이지만 중소기업에는 자원을 충분히 공급해 주지 않고 있다. 중소기업이 새로운 "프로젝트"에 실패하는 주 원인이 여기에 있다고 생각한다.

첫째는 인원의 제약을 받고 있다. 심지어 혼자서 담당하는 경우가 대부분이다. 처음하는 일은 알아보고 물어보고 비교해 볼 것이 많다. 또한 이 과정을 충실히 해 간다면 시간이 부족하기 마련이다. 이럴 때 인원을 효율적으로 관리하여 인원을 보충하여야 한다. 다른 일을 못하게 하고 이 일만을 하게 하는 수도 있고 평소의 일을 하면서 이 일을 하게 할 수도 있다. 뒤의 조직을 task force 라고 한다. 한사람이 몇 개의 task force 에 속할 수도 있다. 이렇게 하는 것이 조직의 비용을 줄이고 활력있게 일하는 방법이다. 일을 많이 시킨다고 불평하지 않는다. 일을 많이 하는 조직에서는 보상은 되게 되어 있다. 반대의 경우, 즉 일을 적게 할 때 불평이 심한 것이 인간의 생리이다. 존재가치를 인정받고 싶은 인간의 욕망에 위배되기 때문이다.

둘째로 스트레스를 해소하게 하는 방법이 있다. 마음이 옹색하면 일의 결과에 반영된다. 계획서에도 나타나게 되어 있다. 사람을 만나고 정보를 입수하고 새로운 자료를 입수해야 한다. 나중에 보면 "컬럼버스의 달걀"인데도 그 길을 찾을 때는 헤매도 또 헤맨다. 마음은 한없이 움츠러들게 마련이다. 이럴 때 소주 한잔은 꿀맛이다. 그리고 누구와 이야기 하면서 하는 분위기가 필요하다. 자기가 하고 있는 일을 확인 하는 방법이 되고 또한 스트레스를 해소하는 방법이 된다. 새로운 일을 할 때에는 밤을 새우는 경우가 종종 있다. 혼자서 할 수 있는 밤이라도 최소한 동료 한 사람은 같이 있어 주어야 한다. 이는 중간관리층에서 배려할 수 있는 정도이다. 자발적으로 이런 분위기가 만들어 지도록 해야 할 것이다.

다음으로 최고경영진이 특별한 배려를 하여야 한다. 두가지를 해야 한다. 우선 일의 방향에 대하여 제일 많이 생각하고 정보와 아이디어를 가지고 있는 사람이 최고경영자이다. 수시로 불러 담당자들이 하고 있는 것을 점검하고 자신의 이이야기를 해주어야 한다. 모든 프로젝트는 시간과의 싸움이다. 이렇게 하는 것이 효과적이고 효율적이다. 두번째로 이렇게 함으로써 최고경영자가 호흡을 같이 한다는 것을 보여야 한다. 밤을 새워도 조금도 억울하지 않다. 가끔 담당자들을 불러내어 꿀맛같은 소주한잔을 권할 필요가 있다. 흔히 사장들은 규모가 작을 때에는 이렇게 하다가 직원이 20면정도를 넘으면 이를 포기하고 나중에는 "우리와 다른 사람"으로 보이게 처신한다. 이렇게 되면 조직의 탄력이 떨어지게 된다.

새로운 일을 할 때에는 작은 일이든 큰일이든 적어도 2명이상의 팀을 이루어 일하게 해야 한다. 손발 묶어 두고 이런 일을 하도록 해서는 안된다. 회사에 대한 청사진을 가지고 그림을 그리도록 하는 것과 옹졸한 마음으로 그리는 것의 차이가 있다. 이런 기상으로 그 일을 실행에 옮기도록 해야 할 것이다.
 
 
 

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